貓虎狗：起于“養車”，困于“養車”

今年是汽車后市場分化最為明顯的一年。

僅看汽服連鎖這個領域，一方面，貓虎狗，還有美孚、馳加、玲瓏輪胎等品牌商，趁著行業迷茫期，大規模收割門店發展連鎖；另一方面，原來的很多連鎖模式到今年已經基本上停止擴張甚至宣告失敗，比如鈑噴連鎖，各種專項連鎖等。

目前汽服領域的連鎖化率不超過10%，持續的連鎖化一定是未來很長一段時間內的主旋律。

不過，如果仔細觀察，會發現如今的汽服連鎖發展存在著一定問題，大家幾乎都扎堆在養車連鎖這個領域，換句話說就是過于偏科。

當然，養車連鎖模型會讓頭部企業在短時間內迅速把門店數量提升到一定量級，比如天貓養車從去年年初開始招商，到現在不到兩年時間，已經發展了1700多家。

但是，養車連鎖只能說是汽服連鎖的中間形態，它所覆蓋的服務范圍和價值濃度是有限的，絕對不是一個商業模式的終點。

然而，起于養車連鎖的頭部企業，當門店量級達到了非?？捎^的程度，要想進一步突破，并非那么容易的事情。

一、非養車連鎖模式大退敗

養車連鎖大爆發這個現象，筆者在今年已經報道并分析過幾次。

這并非一個孤立的現象，它只反映出硬幣的正面，硬幣背面折射的情況是，非養車連鎖模式在這個階段并不成功。

可以細數一下過去幾年各種類型汽服連鎖的現狀。

鈑噴連鎖可能是最為典型的案例，去年在疫情影響下，曾經融資多輪的大師鈑噴和有壹手都陷入困境。

按道理來說，在保險公司降低賠付率的訴求下，獨立售后相比于4S店是有優勢的。不過，只要保費換資源這個現象存在，就決定了鈑噴仍然是個資源型業務，保險公司一定會向4S店傾斜，鈑噴連鎖的標準化體系、供應鏈優化等因素就無法發揮優勢。

另外，在專修這一塊，豪華車專修在近兩年的擴張速度也慢下來了，一部分原因是受到4S店的沖擊。

目前整個燃油車新車銷量呈現下滑趨勢，但豪華車是逆勢上漲的，這就推動豪華車經銷商集團迎來一波發展，同時豪華車4S店越來越重視售后業務，直接影響到一批專修連鎖。

不過，現在豪華車專修企業基本上都在走另外一條路，那就是布局新能源汽車售后業務，在這方面，現階段他們反而比4S店有優勢。

在專項上，有的項目其實吃過幾年紅利，比如車漆這一塊，小拇指在成立之初就是以車漆微修切入，抓住了當時的歷史機遇。不過后來我們也知道，小拇指在2014年左右迅速向快修轉型，快修也就是如今所說的養車概念，同時，近兩年又向輪胎和底盤轉型。

變速箱連鎖一直沒有大的發展，雖然這個領域有技術壁壘，但是整體的市場容量還不是特別大。

反過來看，如今洗美領域的貼膜市場可能是新的項目突破口，比如中威車飾正在發力這個領域，但也僅僅剛起步而已。

總得來說，現階段，非養車類型的汽服連鎖，基本上很難取得大的突破，這和行業環境、項目特性、4S店的影響力等多種因素相關。

二、為什么只有養車連鎖可行？

連鎖的本質是可復制、可控制和可標準化。

在汽車后市場項目如此復雜、市場差異性如此劇烈的情況下，連鎖發展首先必須要做一件事情，那就是做減法。

做減法就是把項目精簡到一定程度，來實現上面三個連鎖本質。

一個很典型的案例就是百順，定位于工業化養車，不論門店規模還是經營項目都非常精簡，他們的觀點就認為，不做不可標準化、不可控的項目。

如果做一個總結，筆者認為，在連鎖的發展過程中，可行的模式之一是單店復制模型，單店實現標準化之后，再基于這個單店模型在全國一個個去復制，比如麥當勞、肯德基，全國門店幾乎如出一轍，途虎工場店也是類似的。

連鎖的一個核心優勢在于規模效應，也就是利用大量的門店所積累的業務體量，在供應鏈端實現采購優勢。換句話說，單店復制模型，就是基于品類的全國規模效應。

這個基于品類的全國規模效應，在很大程度上決定了，現階段只有養車連鎖可行。

在養車連鎖上，核心的品類是油品、輪胎、三濾等一類易損件。

這些品類的使用頻次較高、供應鏈難度較低，符合全國規模效應的邏輯，同時品類背后的項目還能與車主形成一定程度的粘性，向其他增值業務做轉化。

反觀其他專項連鎖，要么頻次低，要么粘性低，現階段很難達到全國規模效應所要求的程度。

表面上，養車連鎖的項目足夠簡單，容易標準化，易于復制；更深層，則是因為養車連鎖最容易實現基于品類的全國規模效應。

所以，無論是在發展邏輯層面，還是資本認同層面，都決定了如今養車連鎖大爆發的事實。當然，作為后話式的補充，途虎的階段性成功，也起到了不小的助推作用。

三、起于“養車”，困于“養車”

目前，途虎工場店超過3500家，天貓養車超過1500家，京車會超過1200家，貓虎狗三家超過6200家，這個數目，說大不大，說小不小。

另外，像馳加、美孚、玲瓏輪胎、小拇指等，短時間內門店數量增長速度非?？?，而且長期目標也不小。

可以說，這些頭部企業是真真正正地起于“養車”。

通過養車連鎖模型迅速起量，可以帶來幾方面的幫助。

一是可以搶先拉攏存量市場當中的優質門店。

二是在車主心智上形成品牌效應。

三是在上游的品牌商方面擁有議價能力，并且可以進一步推出自有品牌。

四是在資本層面具有更大想象力，包括最終的上市。

當然，養車連鎖肯定不是這些企業的終點，美國市場的快速換油模式可行，主要在于其人工費用溢價能力非常高，但在中國市場是行不通的。

在工時費不高的情況下，如今小保養已經被當作流量入口，99元價格戰橫行，兩個因素疊加，導致養車連鎖模型下的項目盈利空間并不高。

所以，即便是養車連鎖模型可以支撐一個個單店持續盈利，但這個盈利性能否覆蓋總部背后的各種運營成本，支撐本部大規模盈利，這一點是存疑的。

我們看到，門店規模達到一定數量的企業，已經開始思考如何延伸更多業務，這里面的嘗試包括洗車、鈑噴、底盤、新能源等等。不過，這個動作還在初期階段，效果如何需要持續觀察。

但是需要警惕的是，當一種商業模式的規模達成一定程度的時候，要做延伸甚至轉型并不是一件容易的事情。

一方面，當養車這個概念深入車主心智的時候，車主對于品牌的定位已經固化，要轉變思維需要新的教育成本。

另一方面，目前各個頭部企業基本上采取加盟模式，也就是說加盟門店之間是分割的關系，受制于門店規模，在門店內增加業務，這個擴展空間有限；如果獨立于現有門店，新增其他業務類型的門店，比如鈑噴店、洗車店等等，相互之間的業務協同又非?？简炄诵?。

為了在一定程度上解決人性問題，這些頭部企業就有必要通過自營、聯營或入股的方式，進一步控制門店。然而，當門店數量達到一定程度的時候，這個工作量和資金量是巨大的。

這就體現出來了養車連鎖的矛盾之處，它帶來了速度和規模，也造成了一定困境，而且是一個比較棘手的困境。

四、汽服連鎖的下一個突破口

當一種商業模式被證明成功，后面出現模仿者和跟隨者并不意外，但并不意味著這是唯一可行的模式。

我們說，在單店復制模型下，養車連鎖應該是當下的唯一解。

但是筆者認為，還存在另外一種潛在的連鎖模型，那就是城市連鎖模型，它的底層邏輯是基于生態的同城規模效應。

不同于養車連鎖首先在全國發展大量的社區店，再去做業務延伸，城市連鎖首先選擇并扎根一個核心城市，在這個城市同時建立社區店+中心店，社區店仍然是養車業務模式，中心店的業務則是涵蓋鈑噴、機修、貼膜、變速箱等。

這個模型就是前幾年行業常說的1+N模型。

城市連鎖不是一個個單獨的門店，而是1+N之下的一個個圈層，在一個城市里面建立多個圈層，達到所謂的一城百店的規模。

這種圈層建立的優勢在于，可以在早期就實現自營、聯營或入股，通過業務的慢慢提升來解決現金流問題，從而使得門店之間的關聯度更強。

與此同時，通過建立中心店，城市連鎖可以解決養車連鎖的幾個問題。

一是客單價不高的問題。

二是單個項目效率低的問題。

三是門店之間的導流問題。

筆者多次提到的路路通，就是駐扎在盤錦，一個總店帶十幾家社區店，打通洗美裝、維修保養、鈑金噴漆、保險、總成維修等業務，形成一個區域小生態。

這就是所謂的基于生態的同城規模效應。

反觀貓虎狗這樣的已經擁有一定體量的養車連鎖，下一步可行的路徑，也許就是基于一個個城市，以社區店為基礎，再去配備中心店完善自己在城市當中的生態。

這個路徑，上文已經提到了，還是存在著不小的挑戰。

在很多時候，做減法容易，做加法難。起于“養車”帶來的成功，也很輕易變成一種束縛。

這是當下頭部連鎖面臨的現實性問題。