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汽服門店實現持續增長的3個底層邏輯

來源: | 發布日期:2021-12-30

當生命意識到宇宙的奧秘存在時,據他最終解開這個奧秘只有一步之遙了。

——劉慈欣《朝聞道》


大劉在短篇小說《朝聞道》里講述:一個原始人仰望星空幾分鐘后,便觸發的外星人排險者在地球投放的傳感器報警,說明他對這個宇宙產生了足夠的好奇心,人類文明便飛速的產生,以至于排險者說:如果說那個原始人對宇宙的幾分鐘凝視是看到了一顆寶石,其后你們所謂的整個人類文明,不過是彎腰拾起它而已。


任何行業都核心的運營基礎,這個基礎又被稱為底層運行邏輯,是經過抽絲剝繭后,還能剩下的無法解構的物質。了解了這個行業的底層運行邏輯,就如同看到了一顆寶石,后來的所謂成功,都是水到渠成而已。


之所以在汽后成功的人并不多,或者眼見起高樓迎賓客,又眼見樓塌曲終人散,那是因為在行業紅利期、豬都能飛的時候,大部分人忽視了這些,又或者,明白得太晚。


當汽后去偽存真,剝下一層層華而不實的外衣,筆者認為其實內核的底層邏輯就只有3個。搞懂其實不難,但大道至簡,做到的寥寥無幾。


這就好比老師從小要教育我們要做一個誠實的孩子,不要撒謊。道理簡不簡單?簡單。但捫心自問一下諸位,活了半輩子,我們做到了嗎?


在2021年辭舊迎新之際,結合本人在汽后沉沉浮浮的經歷,回望過往,與諸君共勉。同時也和大家一道,討論汽服門店趴在地底下的3個底層邏輯。如有錯誤,還請諸位海涵。




安全第一


讓時間倒回到2019年12月,筆者一位好友客戶——正值壯年的汽服門店老板,因為門店安全事故意外離世。畫面之悲慘無法用筆墨和語言來形容,他的事故讓筆者對汽后整套輔導方法開始坍塌。


筆者原以為,汽服門店和其他商業體并沒有什么不同,講講管理,搞搞營銷,說說思維就可以了。


我也可以站在道德制高點噴這個修理廠不懂管理,教那個修理廠搞搞抖音,回頭發現自己是如此的幼稚:門店底層安全都沒有辦法保證,營銷搞得越多越多,風險不就越來越大嗎?


悲劇發生后,筆者耗費巨大精力重塑了原有的整個門店咨詢輔導體系,并思考安全如此之重要,還是有大部分門店選擇忽視的原因:安全雖然說重要,但一般情況下不容易發生,導致很多門店警惕性隨著熟悉感日趨下降,直到釀成無法挽回的惡果。


因此,筆者在整個輔導體系中添加體驗式訓練法讓門店明白對于安全的WHY,并通過SSS清單管理法形成肌肉記憶機制,盡量通過意識和機制的落地,降低安全事故發生概率,乃至杜絕惡性事故的發生。


所幸的是,筆者大部分合作門店客戶理解并支持筆者關于安全的底層邏輯,而站在2021年末回頭再看,落實這套底層管理邏輯的門店沒有出現安全事故,就是對筆者工作最好的認可。筆者不求合作門店大富大貴,但求門店平平安安。


有時我看到短視頻媒體上某些教汽服門店玩抖音的門店老板,自己的門店卻缺乏最底層的安全運行邏輯,起碼的三位一體的明文都沒有,明顯看到其短視頻門店中有大量的安全隱患,筆者都深深地為其擔心。


或許擔心也是多余,都要吃飯么,不磕慘。正如魯迅先生所說:人世間的悲歡并不相同,我只是覺得他們吵鬧而已。




以人為本


汽修之所以一直以來不溫不火,其實是因為這行是屬于被信息時代重塑最晚的行業。很多門店開不下去,往往并不是沒有生意,而是缺乏人引起的。


人被稱為萬物之靈,是因為人類會思考;而絕大部分動物只依靠本能生存在這個世界上。思考是變量,是很難被預測的。


如果地球有這么一位造物主,并且是極端的預測狂,只希望他所創造的萬物按步就班的活動,就如同制造了一輛需要各個部件配合默契的小汽車一樣,核心目的是安全到達目的地。那么,他一定最討厭人類,因為人類會思考,行為不可被預測,是系統運轉過程中最大的變量。


1924年之前的管理者就是提高生產效率,制作標準流程,通過獎懲調節來提升員工的績效,并使績效得以被預測,包括管理學開創者弗雷德里克·泰勒也是這么認為的。


但1924年后,隨著霍桑實驗的顛覆性成果,讓眾多管理者意識到了人的變量,之后催生了一大批行為心理學家紛紛研究人性。后來馬斯洛的需求層次理論、道格拉斯·麥格雷戈的XY管理理論等都可以看做是霍桑實驗的延伸。


有一部分汽后從業者的悲劇,就是搞錯了物與人之間的關系,將人以物化,以汽配銷售的模式來搞汽車后市場,其結果多半大力出不了奇跡。否則,諸葛養車這些資本推著往前走的巨頭不會轟然倒下。


汽車配件大都是通過機器制造的,為的是保證質量的一致性。如果配件可以自己長手長腳跳到車上去的話,也就不會有以人為本的第二個邏輯。但顯然,一個車用配件做不到這一點。


為什么汽車零部件需要高標準的精密制造?那是因為汽車后市場遵循一個核心的基礎價值觀:保證車輛行駛安全,因為人命大過天。


最大化地保證配件質量的確定性,就是最大化地保證了車主的安全。然而汽車售后零部件從生產出來到安裝到汽車上發揮功效,實際上需要經過兩部分:

第一部分,是確定性的零部件;

第二部分,是充滿不確定性的安裝施工。

兩部分的權重各占50%,但檢修和安裝是人在起核心作用。


一個師傅今天心情好,可能安裝得又快又好;明天心情不好,可能扳手一扔不干了。情緒、感性這些無法量化的不確定因素主導了檢修安裝。


因此,安裝是充滿不確定性的,哪個技師也不敢打包票安裝不會出現一點問題;他能做的,只是盡量降低不確定性。


但是,車主客戶可不管這么多,絕大多數車主是把這兩個部分當作一個整體看的,只有一個核心訴求:修好不出問題,保證我的行車安全。


在這個過程中,他們才不管你用的是什么材料,用了什么方法。如果修理技師打包票說用礦泉水代替機油不但省油,還可以延長換油周期,車主一樣愿意嘗試。


假設配件的確定性是100%,人為安裝的確定性提升到了99%,但兩者相加,確定性依然是99.5%;但對于車主來說,只要結果不是100%,就會有安全隱患,其結果依然是不確定的。


1%和99.5%沒有任何區別,這就好比無論是一桶水里加一勺鹽或者一包鹽,都被稱為鹽水一樣,不能再稱之為純凈水了。


無論配件怎么完美,只要人為安裝不能量化確定,就意味著配件100%的確定性毫無價值。因此,只有搞定了安裝的人,才能一力降十會,才算搞定了汽車后市場;搞不定安裝的人,無論你下多大的力氣,都只會像打在棉花上,有力無處使。


若想降低人的不確定性,就要讓安裝的人心情愉悅,給予足夠的關注;最重要的是,讓別人能尊嚴地賺到錢,而不是把他們當機器。就好比霍桑實驗的女工們,優良的環境,完美的流程都抵不上教授的關注。


如果在工作中,沒有正視員工的精神訴求,也沒有擁有一套系統化的員工培養體系,只是讓員工的精神訴求停留在物化階段,那么,這個企業能走多遠,還要打很大的一個問號。因為什么?


因為以后的汽后人才越來越貴,也越來越不好請了 。


正應了黑格爾的那句話:人類從歷史上獲得的最大的教訓,就是從來不吸取教訓。


出現人才問題很大一部分原因,筆者猜想正是汽后創業者的自信,總以為自己的經驗就是最好的,從而忽視了進化,整天鉆研走捷徑;讓他有眾人皆醉我獨醒的感覺,沒曾想到最后發現自己才是醉的那個:


幻想著大力出奇跡,卻被現實扇了個鼻青臉腫,原以為全天下就他一人聰明,結果小丑原來是自己。





吉姆柯林斯在調查了數十家卓越的公司后寫了一本書,叫做《基業長青》。這本書得來一個關鍵結論:


優秀公司和普通公司之間的區別,來源于優秀公司是閉環的 ——一個關鍵因素的改善會促使下一個關鍵因素得到改善,然后年復一年地堅持重復優化這個閉環,就像推一個車輪一樣滾滾向前,永不停歇,直至駛上快車道。


汽后其實也是如此,一個環節的優化會帶來下一個環節的優化;同樣一個環節的失敗會導致另外一個環節的失敗,直到最后不可收拾。


并且,汽后的閉環有很長的延時,正如德內拉·梅多斯在著作《系統之美》中所述,一個環節的改變是馬上看不到結果的,其結果要在很長一段時間過后才能體現,就好比調水龍頭的冷熱水一般。


因為汽車維修周期非常長,一般長達3-6個月,有某個方面得到了改善,最快也需要3個月才能看到結果,心急吃不了熱豆腐。其實無論國內國外,一個系統的運行底層邏輯都相似。


如果我要營業額提升的結果,又需要從哪里思考,又從哪里打造一個可以驅動企業往前發展的閉環呢?


這個基本的閉環需要以下5步,缺一步都不行。將這個閉環做好后,然后推動另一個閉環向前發展,周而復始,越來越快,如下圖所示:

 

 

◆ 第一步:意識


意識是推動整個閉環滾滾向前的第一步,它的重要性不言而喻。意識是什么?意識就是人看待某種事情的角度。任何事情本質上是沒有對錯的,角度不同,對錯就不一樣,否則這世界上就不會有戰爭了。


對和錯的標準是相對的,而評判對和錯的標準又來自于人經受過往的教育和經驗。人不可能對未知的事情進行準確地判斷,能夠判斷的一定是已知的事物,但已知的就一定是真理嗎?


顯然不是,已知的并不是真理,而是在大腦中形成邏輯自洽的思維。就好比我們都知道1+1=2,不會等于3一樣,但1+1就真的不能等于3嗎?


在特定的維度下,也有可能等于,這誰也說不好。


但是,邏輯自洽一旦形成,就成為認知影響其動機,進而影響行為——我們看到的員工的行為只是結果,而結果是不可逆的。就好比當員工在認知層面將離職和更美好的生活進行邏輯自洽后,你再說服他留下,已經不可挽回了。除非他能接受另一種邏輯自洽的理論,用來代替固有的認知。


不然,門店管理者只能在結果已發生后再進行調整,作用其實已經不大了。


要改變的員工的認知,要從兩方面進行:

第一,從招聘開始,就盡量聘請認知與管理者趨同的人,這會為門店未來節約大量的時間成本;

第二,要有一套系統化的新員工培訓體系,通過有效的培訓,快速將企業發展所需要的認知迅速影響員工既有的認知,直至替換。


這兩點做好后,管理者會得到一支意識上趨同的團隊,接下來要進行第二步的推動。


◆ 第二步:職責


在一個企業中,每一個人都是管理者,沒有誰擁有管理誰的權利,有的只是交換;公司是一個披薩餅,既然進來了,那每人都占有一部分,同時要付出一部分。


因此,這一步最要緊的就是通過細顆粒度的表述,讓員工明確地明白自己應該做什么,怎么樣做可以利益最大化,這就是定好職責的意義。


職責,就是企業運轉的SOP。沒有這個,就好比給即將上戰場的員工配根燒火棍,是很難打贏的。


◆ 第三步:規范


有了職責,接著要對職責進行規范,要告訴員工做事的標準是什么,什么是做得好,什么是做得不好。


如果沒有規范,或者說規范得顆粒度很粗,就意味著做好做壞是一個樣,做和不做也是一個樣,自然毫無公平而言。沒有了公平,誰有又會將自己最寶貴的智力貢獻給企業呢?


◆ 第四步:督查


有了規范,沒有督查,規范也就是一紙空文,而督查實際上是在走鋼絲,一邊是客戶滿意,企業要發展;另一邊是員工不滿意,無法讓客戶滿意。


如何以低成本方式督查規范落地,又不將自己放在員工的對立面,這其實極大考驗管理者的管理水平。當然,這就是一層窗戶紙,一捅就破。


◆ 第五步:激勵


激勵的調整是最后一步,過早地進行調整,會讓員工錯誤地將自己的能力與過高的收益劃上等號。一旦劃上等號后,管理者就憑空造出了一個既得利益者,當發現該既得利益者的收入其實與他本身能力不匹配時,再進行調整,就非常困難了。


激勵的導向非常重要,不能唯產值而論。要知道產值只是結果,是水到渠成的事情,沒有前面的步驟,提升產值就是揠苗助長。


此時,就應該將第二個閉環在這里進行切入,如圖所示,進入小閉環推動大閉環,環環相扣的發展軌道:




從激勵開始切入關注用戶價值體驗,讓員工將精力放在為用戶創造價值上,從而讓客戶滿意留存下來,建立信任并轉化轉介紹,從而增加營業額,增加盈利,再將獲得的利潤拿出部分進行客戶回饋,從而推動另一個閉環滾滾向前,這就是小閉環推動大閉環的運行邏輯。


汽服門店的未來,必然屬于長期主義者。


最后,筆者將門店的三個底層邏輯進行歸納:安全為汽服門店運轉之基石,離開了它,后面的一切均為夢幻泡影,辛辛苦苦獲得的財富就有極大的可能一朝回到解放前。


解決了安全,要以人為本進行閉環,以小閉環推動大閉環持續向前發展,正如皮埃爾·伯格曼所說: 建筑之美并非來至外部裝修的效果,而是來至內在的一致與和諧。


在2022年到來之際,我祝福汽車后市場長期主義經營者的門店基業長青,和諧發展。


【本文標簽】 汽服門店實現持續增長的3個底層邏輯

【責任編輯】

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