<listing id="xptvr"><p id="xptvr"><noframes id="xptvr">

<output id="xptvr"></output>

<pre id="xptvr"><output id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></output></pre>

<output id="xptvr"></output>
<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><menuitem id="xptvr"><listing id="xptvr"></listing></menuitem></p>

<output id="xptvr"><delect id="xptvr"></delect></output>
<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"></p><pre id="xptvr"><delect id="xptvr"><listing id="xptvr"></listing></delect></pre><p id="xptvr"></p>

<pre id="xptvr"><output id="xptvr"><output id="xptvr"></output></output></pre><p id="xptvr"></p>
<p id="xptvr"><delect id="xptvr"></delect></p>

<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><delect id="xptvr"></delect></p><p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></p><pre id="xptvr"></pre>

<output id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></output>

<output id="xptvr"></output>
<output id="xptvr"><delect id="xptvr"><listing id="xptvr"></listing></delect></output>

<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></p>

<output id="xptvr"><listing id="xptvr"><address id="xptvr"></address></listing></output>

致力幫助汽服門店盈利提供整套門店經營與管理綜合解決方案

車美福 掃一掃關注

0755-21008008 147-3748-5674

聚焦車美福 了解更多汽服門店盈利方法

熱搜關鍵詞: 汽車保養加盟店 汽修廠加盟 開汽車美容賺錢嗎? 快修美容店盈利 汽修廠經營與管理

薪酬改革要落地,汽服門店這7個坑不要踩

來源: | 發布日期:2021-12-30

只有永遠躺在泥坑里的人,才不會再掉進坑里。

——黑格爾


在《絕處逢生》中,我用了7個篇幅來為渴望改變員工狀態的讀者們詳細的解讀了適合汽服門店的薪酬管理機制,在過去的一年中,經過實地的走訪和調查,我也接觸了不少按照書所展示的步驟和方法自行設計薪酬體系的門店管理者,大都向我抱怨說:


黃老師,我該做的都做了,薪酬改后要么員工群情激憤,意見很大;要么越改越動力不足,實在想不通,我這本來是為他們好,但是他們為什么不領情呢?


本篇將會解答這些老板們的疑惑,為什么看似完美的薪酬體系不能在門店中落地的原因。


其實,薪酬設計是很簡單的事情,圍繞的思想就兩個:一是公正,二是多勞多得。


按理說,這兩者執行到位了,薪酬其實不難,但往往失敗就失敗在執行上,問題是,執行不到位是門店老板的問題嗎?


這明顯就是推卸責任,總不能一說門店執行的好,就是自己有功,一說門店執行不好,就是老板不行,環境不行,員工不行。


如果一個咨詢顧問懷著這樣的想法,遇到問題就只會抱怨,就會推卸責任,那么除了能力差,實在沒有什么理由可以解釋了。


環境一直是這樣,老板一直是這樣,員工同樣如此,如果不這樣,哪輪得到咨詢有業務可以做?


就比如趙本山在《鄉村愛情故事》中對兒子王木生說的那段話:“怎么你到哪里都是環境不好,你是影響大環境的人???”因此,遇到問題,最好的方法并不是甩鍋推卸責任,而是找到問題并將以解決才是正道。


總結起來,汽服門店在操作薪酬改革過程中達不到應有的效果主要由下面7個問題,將這些問題解決了,薪酬執行難的問題也就迎刃而解了。




老板帶頭違規


汽服門店的薪酬設計,筆者建議采用3331制,即將員工所拿到手的薪酬作為10份,其中3份底薪,3份行為績效,3份結果績效和1份超目標獎勵+津貼。


每份相對應有一個指標:


底薪 ——對應的是員工企業忠誠度和歸屬感,其中包括崗位工資和保險等固定的薪酬。在這里工作,讓員工認為我是企業的一份子,這種感覺,除了給予員工尊重外,每月定期發給員工的底薪代表企業對于員工歸屬感的認可。


就好比在疫情期間,筆者有很多合作門店堅持在為員工發底薪,相比沒有給員工發底薪的企業,復工后員工的忠誠度高了很多,工作積極性也比疫情前強。


行為績效 ——對應的是員工的行為,好行為不一定等于好結果,但沒有好行為一定不會有好結果。不能想象一個車主問到鼻子跟前卻沒有應答,只忙著玩手機游戲的員工創造的績效會比一個面對客戶熱情接待,做事認真負責的員工績效要高,因為那是不可能的。


因此,行為績效的意義,就在于對員工的行為有所約束,從而有好的結果。


結果績效 ——對應的是員工努力的收益。能者多勞,是薪酬設計是否合理的基石,認可并獎勵員工的結果,也是員工努力的最大動力。


超目標獎勵和津貼 ——對應的是老板對員工努力的尊重,更是一種認可,少許的獎勵讓員工感受到來自企業的關懷與善意。


當然,也可以根據門店的實際情況進行調整,這里多一點那里少一點很正常,但是,薪酬是根據崗位設計的,一旦定下來,就是全體員工共同遵守的一份契約,但有的老板總有謎一樣的自信:總覺得規矩是約束別人的,約束不到自己,對公平的重要性沒有一個清醒的認識。


如果在調整之初,老板帶頭不遵守大家共有的約定,所帶來的影響極壞,甚至使一切努力付諸東流。




缺乏基礎管理導致基礎數據錯誤


薪酬改革有一個重要的前提,就是根據過去的結果數據算出企業的盈虧平衡點,員工價值等平均數據,沒有這個數據作為參考,分多了老板遭受損失,分少了員工不干,并且,還容易造成雙方的對立。


因此,持續至少半年保持基礎數據的準確性對于薪酬設計至關重要,但是,基礎數據的收集和處理并不是靠某一個人可以完成,需要所有人的努力,并且能夠認識到數據錄入的重要性。


比如,要想車牌號,車主手機,大駕號等8種基礎信息準確,就必須要保證客戶經理每次如一的輸入,不會偷懶;


要想施工項目的錄入準確,就必須保證施工技師和服務顧問有有效的溝通機制;


要想結算單據分門別類的進行結算,就必須要保證財務入單能夠掌握項目之間的屬性。并且掌握最基礎的數據分析技能,知道那些是關鍵數據,哪些不是關鍵數據。


說了這么多我們可以發現,基礎數據的準確性看似一件小事,但是實際深究卻發現,如果企業缺乏一個基礎的靜態管理,基礎數據的準確性會有很大的不確定性,根據不確定的基礎設計出來的薪酬無法做到公平,更別談后面的監管。


而無法得到公平的員工必定會失去安全感,得不到安全感的員工最容易干一件事:殺雞。至于殺雞是什么意思,你懂的。



不提供認知培訓


認知培訓,又被稱作為內部體驗式培訓,是一種通過情景帶入的方法,通過沉浸式體驗讓員工認識到企業的發展和個人的發展是有關聯的,這點在薪酬改革前尤其重要。


紅衣教主周鴻祎曾經說過一個死海效應:


公司部門領導和人力資源部門要定期清理小白兔員工,否則就會發生死海效應:


公司發展到一定階段,能力強的員工容易離職,因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高,他們也容易找到好工作。能力差的員工傾向于留著不走,他們也不太好找工作,年頭久了,他們就變中高層了。


這種現象叫“死海效應”;好員工像死海的水一樣蒸發掉,然后死海鹽度就變得很高,正常生物不容易存活。


懶惰是人的天性,無論這個企業的環境如何強調狼性文化,日子久了,不可避免的會存在既得利益者,既得利益者并不是嫌工資低或者嫌工作壓力大,他們所獲得的利益是一成不變的工作,因為一成不變的工作能夠使人產生安全感。


白兔員工,正是對安全感極度渴求的人,安全感隨著不變的工作方式越來越長,是會影響人的思維方式的,時間久了,大部分人就會成為小白兔,白兔員工特別討厭改變,不管改變是不是符合企業和自己長遠的利益,只要涉及到改變,一律排斥。


這也是不少門店薪酬改革后會面臨員工大量離職的原因,而目前的汽車后市場人力資源又是賣方市場,員工離職后再招一個合適的成本遠高于現有員工離職。


而認知培訓,就是為解決這個問題而存在的,說是認知培訓,實際上的目地并不是培訓,而是為了將改變的利益與員工自身的利益產生及時的關聯,通過體驗式訓練的方式讓員工明白為什么要改變的原因,從而降低員工對于薪酬改革的抵觸阻力,獲得最為重要的試用窗口期。


如果不提供認知培訓,很顯然,到了最后老板還的低聲下氣的將員工一個個薅回來,薪酬改革也就成為了夢幻泡影。




員工沒有知情權


員工的知情權意味著信任權,意味著認同。彼得德魯克老先生也說過,給予員工合適的知情權非常重要,要區分哪些是應該給的,哪些是不應該給的。


薪酬改革后,如果員工連自己的績效都蒙在鼓里,沒人能夠準確的告訴他過去的一天或者一周一月的個人績效,那么,他還會不會努力工作會打很大的問號,有的老板其實并不是不知道這方面的重要性,單純是懶而已。這一懶,也就導致后面的一切無法實施。


與失去安全感類似,員工也容易報復性殺雞,這樣做的后果就是短期內營業額迅速的提高,以期制造一種假象,仿佛薪酬調整過后確實起到效果,讓老板不免沾沾自喜,如果老板不知道其中的原因,把這當做一件可以吹噓的事情,那么打臉的速度是非常之快的。


如果放任自流,不出幾個月,就可以讓你的營業額腰斬,到時候再補救,可就來不及了。完了員工還會說:“這都不是按照你的要求來做的嗎?”


進來一個客戶非常不易,流失卻異常簡單。


薪酬的調整反應在營業額上有一個過程, 需要經過持續的新客戶增加,老客戶流失減少,客戶滿意度提高等不容易覺察的過程數據變化,這個過程可能需要6個月乃至一年以上,絕無上一個月薪酬改革,下一個月營業額就猛增的道理。


如果有,那老板就需要提高警惕,是否面臨著員工報復性殺雞的問題。如果情況屬實,就要及時做調整,放開員工的知情權。




不試行再推行


做任何事情最怕的是一拍腦門子,尤其是像筆者這樣的準中年,張愛玲說過一句話:“人到中年的男人,時常會覺得孤獨,因為他一睜開眼睛,周圍都是要依靠他的人,卻沒有他可以依靠的人?!?/span>


中年人上有老下有小,左有妻,右有員工。人年紀越大,膽子越小,尤其是中年門店管理者,每一個決策都得小心翼翼,盡量做到正和雙贏,而不是零和,堅決不做負和的決策,因為他知道,有些決策一旦下過后,再想回頭修正可就難了。


薪酬改革同樣如此,一定在取得員工同樣的情況下進行,要為以后的調整留下空間,而非將后路一下堵死,因為誰也不知道調整后的結果到底是對還是錯。


因此,薪酬改革留有一定的緩沖期非常有必要,一般以2-3個月為宜,不宜太長,也不宜太短。


當過程數據發生向好的一面變化且員工沒有不適的情況下,即可轉為長期的正時薪酬。


同樣,由于市場環境在不停發生變化,薪酬機制并不是一成不變的,而是根據市場變化和企業發展的需求進行調整,調整時間間隔以1-2年為宜,不宜太久,太久容易產生白兔員工,同樣不能朝令夕改,這樣也會讓員工不適應。




缺乏長期有效的監控


長期有效的監控主要體現在行為績效上面,結果績效是以員工最終的產值來確定,它和營業額一樣是不可逆的,結果一旦產生,就絕無回到過去進行調整的可能。


但行為績效是可以被約束和調整的,約束了現在的行為,就意味著未來的結果會隨之發生變化,畢竟好的結果是好的過程帶來的,沒有好的過程,怎么會有好的結果?


對員工的行為進行干預,結果就會隨之發生變化。一個滿嘴臟話、不守規則、懶懶散散、不注重個人衛生滿身臭味的員工絕無可能獲得客戶的好感,又怎么可能會有好的績效?


有好的行為不一定有好的結果,但沒有好的行為,一定不會有好的結果,如果作為一個管理者,你還幼稚的相信這世界上會有奇跡發生,那說明你根本不適合創業。


行為是一個動態的過程,它和結果不同,結果是過去的總結,行將就木。

行為績效最大的成本就在監控上面,舉個例子:


小張在工作中煙癮犯了,于是很自然的掏出煙在車間抽了起來,結果由于監控沒有到位,沒人發現,自然沒有受到懲罰。結果小李看見后有樣學樣,被管理者看見了,于是管理者懲罰了小李,問:小李服氣嗎?他會認為公平嗎?


因此,在薪酬改革最開始的時候,一定要對行為進行有效的監控,指導員工養成一個好的習慣為止,如果在開始就疏忽大意,那行為干預也就成為了一句空話,自然不會有一個好的結果。




缺乏員工晉升機制


晉升機制,就好比給員工一個向上的梯子,梯子的那頭,是老板給員工的夢想,夢想和幻想的區別,就在于夢想的實現有清晰步驟,而幻想,就是嘴上說說而已。


而晉升機制,就是完成夢想所必須的具象工具。薪酬改革后最容易被老板所忽視環節,就是忘記設計員工晉升機制,導致員工的新鮮感很快就退卻,其邊際效用退化得和拿固定工資差不多。

 

以上7點,是試著通過自己的力量改變門店薪酬體系的中小汽服老板們最容易犯的錯誤,筆者在這里并沒別的意思,而是對這些老板們表示欽佩,能做出嘗試,你就成功了,至于結果倒是其次,創業不可能不犯錯,不犯錯哪有成長?


如果總是害怕這害怕那,正如引言所說:只有永遠躺在泥坑里,才不會遭遇失敗,那,這又算是哪門子成功呢?


最新資訊

国产精品原创巨作av
<listing id="xptvr"><p id="xptvr"><noframes id="xptvr">

<output id="xptvr"></output>

<pre id="xptvr"><output id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></output></pre>

<output id="xptvr"></output>
<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><menuitem id="xptvr"><listing id="xptvr"></listing></menuitem></p>

<output id="xptvr"><delect id="xptvr"></delect></output>
<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"></p><pre id="xptvr"><delect id="xptvr"><listing id="xptvr"></listing></delect></pre><p id="xptvr"></p>

<pre id="xptvr"><output id="xptvr"><output id="xptvr"></output></output></pre><p id="xptvr"></p>
<p id="xptvr"><delect id="xptvr"></delect></p>

<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><delect id="xptvr"></delect></p><p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></p><pre id="xptvr"></pre>

<output id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></output>

<output id="xptvr"></output>
<output id="xptvr"><delect id="xptvr"><listing id="xptvr"></listing></delect></output>

<p id="xptvr"></p>

<p id="xptvr"><menuitem id="xptvr"></menuitem></p>

<output id="xptvr"><listing id="xptvr"><address id="xptvr"></address></listing></output>